2020已經過去了9個月，這9個月所發生的事是過去不曾想過的。對于家居企業和經銷商來說，今年的經營更加困難，要解決這些困難需要我們從思維和方法進行雙重突破。

首先我們需要建立一個認知：好做的事情已經沒有，剩下的都要憑本事了！

有人馬上就要反駁，憑本事？難道我現在不是憑本事在做事嗎？我白手起家，從無到有，從小到大，打下了如此江山，說我不是憑本事？

我真覺得絕大多數人取得的成績不完全是靠自己的本事，而是靠運氣和先機，我自己也是這樣的。為什么這么說呢？捫心自問，你真的懂產品嗎？你真的了解你的用戶嗎？你真的懂管理嗎？你真的懂經營戰略嗎？

針對這樣一個認知事實，我今天想啟發性地跟大家交流兩件事情：后疫情時代的機會在哪里？廠家和經銷商各自靠什么本事？

為什么說，好做的事情都沒有了

現在的生意不好做，不是我們變笨了，相反我們每個人比以前更聰明，而是因為行情發生了變化。我們來看一組數字：

近十年時間中國GDP增長情況：2010年10.6%，2013年7.8% ，2015年7.0%，2018年6.6%，2019年6.1%，2020年預計2-5%。

增幅以3%以內的幅度逐年下降，非專業人士可能并沒有關注到它帶來的影響。那我再給你們做兩組數字比較：提取2013年增幅7.8%，如果以7.8%增長比例連續五年增長，整體增幅是45.58%；假設2020最終的GDP增幅是4%，我再提取這4%連續增長五年，整體增幅是21.66%。

也就是說在初始值一樣的情況下，以7.8%和4%的增幅連續增長五年，后者比前者減少了約24%的增幅。也可以認為后者比前者的經濟環境中，每五年市場難度就會增加了24%。

再來看一組數據，近3年定制家居9家上市公司財報顯示平均營收增長率：2017年為33.15%，2018年18.07%，2019年16.74%。也說明從2018年開始定制行業也陷入了增速放緩的情況。

你看，我們的大環境發生了變化，以前這個蛋糕在膨脹，我們只需要參與其中，也能或多或少分得一點蛋糕。再打一個比方，你在一架快速上升的電梯中，步子邁得大一點還是小一點差別不大。但是如果電梯自己慢下來，你需要多挪幾步才能達到之前的上升速度。

生意不好做，還有一個原因是消費端。消費者的要求高了，消費者沒有那么好“忽悠”，消費者迫切需要用點好的，消費升級了。也有人說現在消費降級。其實消費升級和消費降級都是同一件事，是對生產者的要求越來越高，產品要好、價格要便宜、服務要貼心、貨期要快速等等，這就是現狀。但是這些活不是每個人都能做得好，好做的事情都沒有了，剩下的都是硬骨頭。

總結來說：盤子變小，客戶要求高了，水平一般的選手越來越玩不轉。

聚焦，做少不做多

經營難度大，消費者的要求高，那要在市場上擁有自己的位置，其中有一個途徑和方法是做少不做多，要學會聚焦！

很多人沒有想明白一個道理，其實將資金、資源和注意力集中到一件事情上，更容易做到專業，也更容易得到客戶的信任，而且有中國這個大市場在，聚焦之后根本就不用擔心生意會變小。做一把木梳子可以做成一家上市公司，做饅頭可以做成一家上市公司，在我們家居行業，做一把按摩椅也可以做成一家上市公司。尤其在現今互聯網的時代，更是越專越能紅！

為什么我們很多人不愿意聚焦？主要的原因是很多人看不清楚趨勢，對自己的產品、行業走向沒有信心，不知道消費者要什么。就可能不經思考地選擇，多做一些，想著總有一款是市場需要，但實際事與愿違。

取很重要，舍更重要！

有一年我在日本游學，參觀了很多優秀的日本企業，松下、京瓷、鈴木等等。其中最讓我記憶深刻的是一家叫“小丸屋”的專門做扇子的企業，與其說是企業，不如說是一個作坊——它只有一間僅有六名員工的門店。雖然只有一家門店，但當時它的年銷售額約合人民幣3000多萬元，它家的扇子成為了東京奧運會的國禮。

所有的扇子都是手工制作，從每片扇葉之間的色澤能看到匠人的精雕細琢。不僅產品好，門店內的每一處裝修都非常細致，不像我們有些門店，遠看很豪華，但細節不忍直視。更厲害的是這家店傳承了400年，十代人都在制作這把扇子。

在日本這樣的小品類、細分產品的品牌還有很多，他們的產品和經營思維真的跟我們不一樣，不是說我們不好，是發展階段不一樣，而我們現在也到了應該回歸生意本來面目的時候，聚焦一點，專業一點，做深一點，這樣才可能建立競爭力，才能獲得足夠的利潤空間。

回歸鉆研產品和服務

除了聚焦的經營思想，我們還需要將關注力重新回到產品和服務上來，這是個很虛幻的時代，是營銷泛濫的時代，大家都希望賺快錢，都習慣用嘴巴解決問題，都不太愿意琢磨產品，這里的產品包括服務。

有人可能并不認同，覺得自己也非常重視產品。我試問一下，在我們家居行業是一個銷售總監的收入更高，還是一個產品總監的收入更高？更不要說很多廠家沒有產品總監。銷售重要也沒有錯，畢竟創收部門，但是產品最起碼也是同等重要。

市場缺乏好產品，消費者需要好產品！

說個我自己生活中的小例子，我自己剛剛裝修完房子，這套房子的裝修耗費了我不少心血，各方面的材料也盡可能選擇最好的，包括全屋智能產品。懷著喜悅心情入住后，問題就來了，我就說說我選擇的一款智能馬桶。一款外形如此漂亮的馬桶，使用了一陣后卻發現了不少毛病：

①馬桶按鍵的燈光太亮了，耗電不說，重要是夜間影響睡眠，我得每天睡覺前用舊衣服將按鍵燈蓋住。可想這個馬桶將我這個用戶逼成了什么樣；

②沖水的聲音太大，尤其是最后那一下，文字沒有辦法形容，影響睡眠，影響心情；

③坐墊燙屁屁，至今不知道有沒有得調整，在廣州的夏天你想想這個感覺。

還可以列出很多問題，但是這個馬桶我是找了一個比較成熟的廠家采購的，它最起碼可以代表市場上中等以上水平，但體驗也不過如此。我在裝修的過程中，體驗不好的還有很多，有很多問題就跟這個馬桶的問題一樣，顯得非常初級。

這就是現狀，市面上很多產品都是這樣的，缺乏細節，不太注重用戶體驗。這源于我們整個社會對待產品的態度，不重視且習以為常。這樣的產品在以前沒有問題，現在不行了，消費者成熟了，要跟你較真。

越是這樣的時候，代表著機會來了！好的產品不多，誰愿意沉下心來做產品和服務誰就有機會。你看看，過去有些企業比如小米、海底撈等，產品和服務稍微做得好一點就成為了大企業大品牌。

順便還說一句，我每次想到這個馬桶，都激勵著我去做好我們自己公司的產品。

家居廠商怎么將服務做深

上面說到“要聚焦，要回到產品”。那我們廠商怎么回到產品？怎么將產品和服務做深？一是做好實體產品，就是我們工廠里和展廳里的實體產品。另外是要做好虛擬產品，就是要做好對經銷商的服務體系。

關于實體產品，我在上面已經說到，市面上有很多產品都只有60-80分的水平，但是能真正體現競爭力的是另外的20分。要在這20分中每取得多一分，其難度比前面80分中的每一分獲取要大10倍不止，每一分都是對產品精神的考驗。

我這里著重說一下廠商對經銷商的服務體系，它其實是屬于廠商的虛擬產品。對于絕大多數的廠商來說，你的第一客戶不是買你產品的人，而是賣你產品的人，是經銷商。服務好經銷商，將“經銷商成功”作為另外一個產品和服務。

終端市場競爭大，經銷商單槍匹馬搞不定，需要品牌成為經銷商的大后方，否則你招再多經銷商也沒有用。另外還有一點，你的能力必須跟經銷商形成互補，有相互的促進，雙方才存在不可或缺的價值。

有些品牌只想著招最牛的經銷商，這種“撿現成”的思想就是投機主義，且不說這種最牛的經銷商招不招得到，就算招到了，也不會穩定，因為經銷商能力太強，他加盟哪個品牌，跟誰合作主動權在他自己手上，廠商沒有話語權，不能形成能力互補，只有互補型的廠、商合作才長久，才是廠商的真正競爭力。

對經銷商的服務體系包括哪些方面呢？我僅以我的認知做幾點建議：

1、產品組合設計

設計符合經銷商門店銷售的產品組合，有引流型產品、盈利型產品。根據品類和廠商能力的不同，廠家還可以設立長尾型產品。特別是引流型產品非常重要，很多品牌沒有這個概念，只有盈利性產品，導致終端獲客比較困難，大部分廠家的做法是就提供單一的產品給經銷商，隨便你們怎么賣，這種做法在以后越來越行不通。

2、營銷內容輸出

經銷商門店自然客流越來越少，對營銷內容的要求就越來越高，比如一篇軟文，一個案例分析，一個節日營銷活動，而這些對某個經銷商單獨操作的難度是非常高的。所以可以廠商輸出內容，經銷商復制執行，營銷內容的輸出非常能夠體現品牌對經銷商的價值。

3、店員管理輸出

這里說的店員管理包括但是不局限店員的培訓，是從招人、培訓、績效管理到員工職業發展規劃的全過程。這方面現在是經銷商比較頭疼的問題之一，招人、留人對一般經銷商來說是無從下手。

4、客戶管理輸出

很多家居經銷商，都沒有系統的客戶管理，但現在傳統的獲客方式越來越難。經銷商不能管理好客戶、提升客戶的體驗、加強客戶的轉化率、提升客戶轉介紹的比例，那就缺乏市場競爭力。對于經銷商來說，他們要進行客戶的全生命周期的管理，建立永不失聯的客戶關系。這些現在是新課題，但參照其他行業，相信在不久的將來，它一定是我們家居渠道的基本功。

關于經銷商服務體系要列舉的內容還有很多，比如店面形象管理，設計服務內容輸出等等。

其中有一個關鍵問題，以上所有的項目都要通過互聯網的手段，有數字化、在線化的承載，否則效率很低，效果也不好。關于數字化、在線化希望以后還有機會跟大家進行專題探討。

以上是品牌廠商應該有的認知升級，你的產品和服務包括：實體產品+經銷商服務體系，在經銷商服務體系方面提升權重，是廠商新的競爭力所在。

經銷商怎么將服務做深

先跟大家分享一個案例，海底撈的服務是這樣的：

在海底撈就餐一般要排隊，排隊時免費提供修指甲等服務；就餐過程中，不知不覺服務員小哥小妹就跟你嘮起嗑，你發現他的服務員特別有講相聲的潛質；就餐結束后你家小朋友突然說“我還要吃西瓜”，服務員就馬上說“我到后廚看看還有沒有西瓜”，之后就免費給你打包好一整個西瓜讓你拿回去吃；甚至服務員還有權給你全桌免單。

很多人有去過海底撈，也體驗過這些服務，但大家有沒有想過這是一個怎樣的生意邏輯？

我來分析一下，我覺得海底撈之所以推出這樣的“無底線”服務也是沒辦法中的辦法，因為火鍋這個產品消費者無感知，特別是川味火鍋，A家B家C家三家火鍋店，各家的味道都是差不多的，基本沒有差別。那針對這種沒有差別的產品怎么建立品牌感知，怎么建立口碑？他們的策略是：感官轉移！讓可感知的東西來帶動不容易感知的東西。

火鍋沒有感知，但是修指甲是有感知的，送西瓜是有感知的，也容易形成口碑。與其說海底撈的產品是火鍋，還不如說他的產品是“驚喜”，或者說是“火鍋+驚喜”，客戶其實是為火鍋和修指甲、講段子、送西瓜等“驚喜”買單，其實就是為“體驗”買單，否則怎么那么多人選擇海底撈而不是更便宜的火鍋呢？

從火鍋回到我們家居產品，是不是也有類似之處，消費者對家居產品質量的好壞其實也是無感的，對于環保不環保，他只是覺得很重要，但是無感。那我們就需要用更多客戶有感的服務來帶動無感的產品，提升客戶的體驗，達成好的交付和口碑，提升客戶的轉介紹率。

重要的事情說三遍，客戶轉介紹率非常重要，非常重要，非常重要！

如何創造客戶的體驗和感知，可以有很多想法，我在這里提幾點建議：

1、服務人員要工服著裝

這包括談單前量尺和設計人員的著裝，還包括安裝施工工人的著裝。如果銷售人員和設計師的服飾不太好統一，但最起碼需要佩戴統一的工牌。工人一定要統一穿有品牌LOGO的工服施工。

你可以試想一下，你到任何一個消費場所，看到一個服務人員有穿工服，一個沒有穿工服你的感受有什么不同。甚至有沒有統一著裝成為辨別是不是品牌的標準之一。

2、工程進度需給客戶反饋

對每個服務的客戶必須建客戶服務群，將客戶方的相關人員和我們這邊的相關服務人員都拉進群。進度要反饋，包括設計進度，也包括施工的進度，尤其是施工進度，每天施工工人必須拍照備案，由銷售或者跟單人員將今天施工的進度在群里進行一對多，或者一對一的微信反饋。

反饋的內容包括今天完成的工程、今天的施工照片，存在的問題以及解決方案。不要覺得客戶沒有問就不要反饋，你多反饋客戶就多信任，你接下來的工作就越好做。反之，客戶一旦產生疑慮，你的工作就越來越被動。

3、店長做客戶回訪

店長做客戶回訪這件事，有時候是去發現服務中的問題，但更多的時候是給客戶的一種體驗，表示對客戶的尊重。有些人可能想，服務過程中曾出現過問題，還是少說為好。我認為，有問題拿出來說一下就不是問題了，如果真的有較大的問題，你還真不應該逃避問題，當怎么解決就要怎么解決。

關于經銷商對客戶體驗提升的方法，我暫且說這幾點，還有很多問題可以觸類旁通自己去思考。有的人是不是覺得我上面說的方法都是一些不足掛齒的小事情，疑惑這些方法有效果嗎？

上面說的看似小動作，但是它有“飛輪效應”，每個小動作的背后都有更多行為和機制支撐才能完成這幾個小動作。就好像海底撈的服務員可以送西瓜、免單一樣，背后是有一個強大的體系在支撐的。這里我就拿穿工服再說一下，穿工服看似簡單但是很多經銷商做不到，如果對安裝工人不做培訓，不設計考評機制工人是不會配合的。

很多門店都沒有自己專屬的安裝工人，這樣實施的難度就更大。如果沒有專屬的工人，那也需要盡量用熟悉的工人，不能經常換，這會導致服務質量不穩定。對于非專屬工人要求穿工服，需要設計獎懲機制，穿工服一天獎勵多少錢，同時不穿扣多少錢，但是以獎勵為主懲罰為輔。你看通過一個穿工服的執行，這個過程是在提升工人的歸屬感和服務意識。

總結經銷商的服務，需要將客戶體驗當作服務和產品。

現在好做的事情沒有了，對我們家居從業者來說，這既是壞消息也是好消息，能夠沉下心做產品和服務會獲得新的競爭力，我認為總體的思想或者戰略是：回到產品和服務本身上來， 從“做寬”到“做深”，具體有以下幾點：

1.從產品的品類、產品數量、服務區域等不同維度縮小范圍，只有范圍縮小才可能建立專業性；

2.廠商群體，要將自己的產品和服務做深，尤其要將經銷商服務做深，這里可以增加新的競爭優勢；

3.經銷商群體，要將消費者服務做深，除了基本的產品服務還要注重用戶體驗，要讓用戶體驗成為產品和服務的一部分。

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